Il PMBOK®Guide – Fifth Edition: Un Glossario Ragionato per il Project Management

All'interno del presente documento vengono presentati diversi termini relativi al Project management dei quali definizione e significato sono tratti dalla traduzione ufficiale in italiano di A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK®Guide) – Fifth Edition.

Il Project Management Body of Knowledge (www.pmi.org) è lo standard internazionale de facto per i professionisti che si occupano di Project Management e si applica, contestualizzando in forma pratica e aderente alle esigenze di scopo e temporali della Committenza, quanto indicato in A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK®Guide) – Fifth Edition ed il suo allegato A1.

I contentuti della PMBOK®Guide – Fifth Edition sono specifici per il settore del Project Management e hanno interrelazioni con altre discipline del Project Management quali il Program Management e il Portfolio Management.

Altri standard di riferimento utilizzati sono:

• The Standard for Program Management
• The Standard for Portfolio Management
• Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®)
• UNI EN ISO 9001:2015 (requirements of a quality management system)

GLOSSARIO RAGIONATO

Un PROGETTO viene definito come:

La dimensione temporale (natura temporanea) di un progetto sta ad indicare che esso ha un inizio e una fine definiti, ma non indica necessariamente una breve durata così come pure gli impatti dello stesso (sociali, economici e ambientali) superano di solito la durata dello stesso.

Mentre il concetto di inizio è abbastanza intuitivo si deve considerare che la fine si materializza nei seguenti casi:

1. quando sono stati ottenuti gli obiettivi del progetto; 
2. quando non è possibile raggiungere gli obiettivi di progetto per ragioni di natura interna e/o di natura esterna non governabili; 
3. quando non sussiste più l’esigenza del progetto. 

Un progetto può essere interrotto anche nel caso in cui sia il cliente a richiederlo. 

La Gestione dei Progetti, ossia il PROJECT MANAGEMENT, viene definito come:

e si basa sulla conduzione di 47 processi raggruppati in 5 gruppi che descrivono in forma intuitiva il ciclo di vita di un progetto qualunque sia la sua natura: 

Nella pratica, sovente, i gruppi 1) e 2) vengono accoppiati tra loro (gruppo A) così come pure il 3) e il 4) (gruppo B):

La differenza tra un progetto e un PROGRAMMA risiede nella complessità e numerosità delle azioni previste  e quest'ultimo viene  definito come:

Pertanto il PROGRAM MANAGEMENT che viene definito come

si focalizza sulle interdipendenze tra progetti e aiuta a determinare l’approccio ottimale per gestire tali interdipendenze.

La gestione delle interdipendenze ha a che fare con tutte le azioni necessarie per:

1. risolvere i vincoli legati alle risorse e/o conflitti che hanno un impatto su diversi progetti nell’ambito dello stesso programma; 
2. allineare la direzione organizzativa/strategica che influenza gli obiettivi dei progetti e del programma; 
3. risolvere le questioni e la gestione delle modifiche nell’ambito di una struttura di governance condivisa.

Per gestire progetti e programmi si ricorre ad un PROJECT MANAGEMENT OFFICE (PMO), ossia:

Nella generalità si individuano tre tipologie di strutture di PMO, sia che risultino incardinati nell'organizzazione sia che operino dall'esterno in outsourcing, e che si differenziano per il diverso livello di controllo e influenza sui progetti dell’organizzazione stessa:

1. PMO di supporto: forniscono un basso livello di controllo in quanto gli viene affidato, solitamente, un ruolo di consultazione ai progetti tramite la fornitura di modelli, migliori prassi, formazione, accesso alle informazioni e lesson learned da altri progetti.
2. PMO di controllo: forniscono un moderato livello di controllo in quanto gli viene affidato un ruolo sia di supporto che di richiesta di compliance attraverso l’adozione di quadri di riferimento o metodologie di Project Management che utilizzino modelli, moduli e strumenti specifici oppure la conformità alla governance.
3. PMO di  direzione: forniscono un alto livello di controllo in quanto gli viene affidato un ruolo di controllo dei progetti attraverso una gestione diretta che comprende dunque anche la parte di budget.

Al fine di raggiungere entro tempi stabiliti gli obbiettivi assegnati e dunque la chiusura dei progetti e dei programmi con successo è necessario orientare il project management per garantire che il lavoro sia portato a termine in linea con gli obiettivi aziendali e gestito in conformità alle metodologie applicate dall'ORGANIZZAZIONE definita come

All'interno delle organizzazioni si riconoscono spesso diversi STAKEHOLDERS definiti come

STAKEHOLDER DI PROGETTO	DESCRIZIONE
Sponsor	Persona o gruppo che fornisce risorse e supporto per il progetto e che rende possibile il successo del progetto. Lo sponsor può essere interno o esterno all’organizzazione del Project Manager. Lo sponsor promuove il progetto dalla sua ideazione alla chiusura …
Clienti e Utenti	I clienti sono le persone o le organizzazioni che approveranno e gestiranno il prodotto, il servizio o il risultato del progetto. Gli utenti sono le persone o le organizzazioni che utilizzeranno il prodotto, il servizio o il risultato del progetto. I clienti e gli utenti possono essere interni o esterni alla Performing Organization e possono anche esistere su più livelli. …In alcune aree applicative, i clienti e gli utenti sono sinonimi; in altre, invece, per clienti si intendono coloro che acquistano il prodotto del progetto mentre gli utenti sono coloro che utilizzeranno direttamente il prodotto del progetto.
Fornitori	I fornitori, chiamati anche venditori o appaltatori, sono aziende esterne che stipulano contratti per fornire componenti o servizi necessari al progetto.
Partner Commerciali	I partner commerciali sono anch’essi aziende esterne, ma vantano un rapporto speciale con l’azienda, talvolta raggiunto tramite un processo di certificazione. I partner commerciali forniscono competenze specializzate o rivestono un ruolo specifico, quale l’installazione, la personalizzazione del prodotto, la formazione o il supporto.
Gruppi Organizzativi	I gruppi organizzativi sono gli stakeholder interni che sono interessati dalle attività del gruppo di progetto. Questi gruppi supportano l’ambiente aziendale in cui vengono eseguiti i progetti e sono, quindi, interessati dalle attività del progetto. Di conseguenza, l’interazione tra i diversi elementi aziendali di un’organizzazione e il gruppo di progetto è di solito importante poiché collaborano per raggiungere gli obiettivi del progetto. Questi gruppi possono fornire input per quanto riguarda i requisiti e accettare i deliverable necessari per una transizione agevole alla produzione o alle attività correlate.
Manager Funzionali	I manager funzionali sono figure chiave che svolgono un ruolo gestionale in un’area amministrativa e funzionale dell’azienda, quali risorse umane, finanza, contabilità o approvvigionamento. Dispongono di risorse umane, assegnate permanentemente per svolgere il lavoro continuativo, e coordinano, secondo una chiara direttiva, tutte le attività dell’area funzionale di propria responsabilità. Il manager funzionale può fornire esperienza specifica nel proprio settore o la sua funzione può fornire servizi al progetto.
Altri Stakeholder	Ulteriori stakeholder come ad esempio le entità acquirenti, le istituzioni finanziarie, gli organi governativi di regolamentazione, gli esperti in materia, i consulenti e altri possono avere un interesse finanziario nel progetto, contribuire al progetto o avere un interesse riguardo all’esito del progetto.

L’identificazione degli stakeholder e la comprensione del relativo grado di influenza su un progetto e il bilanciamento delle loro richieste, esigenze e aspettative è un processo che interessa l'intero ciclo di vita del progetto.

Una scarsa cura di tale processo  può generare ritardi ed aumenti dei costi o creare problemi inaspettati tali da pregiudicare la riuscita del progetto.

Pertanto, per concludere con successo un progetto, specialmente i più complessi e rischiosi, è essenziale è fondamentale curare la GOVERNANCE DEL PROGETTO ossia

al fine di garantire una gestione efficace della partecipazione degli stessi e il conseguimento degli obiettivi organizzativi. 

Più pragmaticamente la GOVERNANCE DI PROGETTO viene definita anche come

La governance del progetto in alcuni casi rimane implicita, non troppo chiara o addirittura ambigua e confusa con quella generale dell'Organizzazione. Per cui, al fine di raggiungere crescenti livelli di performance nella gestione dei progetti, è fortemente raccomandato di esplicitare la governance del progetto a livello documentale nel cosiddetto PIANO DI PROJECT MANAGEMENT che 

All'interno di una "buona governance di progetto" il Project Manager dovrebbe essere fortemente supportato dal PMO nella gestione delle influenze esercitate dagli stakeholders sul progetto e l'attenzione prestata alla qualità ed efficacia della comunicazione interna ed esterna deve essere sempre alta.

In qualsiasi organizzazione a prescindere dai differenti aspetti culturali e stili il raggiungimento del successo nel centrare gli obbiettivi di progetto e la soddisfazione di tutti i requisiti è direttamente proporzionale alla qualità ed efficacia della comunicazione interna ed esterna perché favorisce la partecipazione degli stakeholders e diminuisce il tempo necessario alle decisioni. 

Due dei più importanti processi in relazione alla governance sono:

• Processo per allineare gli stakeholder interni con i requisiti di processo del progetto 
• Processo per la revisione e l'approvazione di modifiche al budget, all'ambito, alla qualità e alla schedulazione che non rientrano nell'autorità del Project Manager

Ogni volta sia necessario modificare il budget, la portata, la qualità e la calendarizzazione del progetto è fortemente raccomandato che si passi attraverso una "richiesta di modifica" . 

La RICHIESTA DI MODIFICA è un documento chiave che fornisce in forma sintetica e chiara:

1. i nuovi obbiettivi; 
2. le giustificazioni alla base della modifica degli obbiettivi; 
3. possibili nuovi scenari e soluzioni alternative; 
4. una valutazione degli impatti; 
5. le raccomandazioni per l'implementazione delle nuove soluzioni; 
6. l'autorizzazione alla modifiche e soprattutto il rinnovato impegno degli stakeholders di progetto a fornire le risorse necessarie. 

Le performance e il successo di un progetto possono essere misurati in termini di grado di scostamento tra i valori dei suoi componenti costitutivi previsti all’inizio (tempi, costi, qualità, risorse e rischi) approvati tra i Project Manager e l'alta dirigenza e quelli verificati durante e alla conclusione del progetto stesso. 

Il Project Manager ha il dovere e la responsabilità di fissare confini realistici e raggiungibili per il progetto e di eseguire il progetto ma sempre entro le baseline approvate ed operando all’interno di un GRUPPO DI PROGETTO definito come

RUOLI NEI GRUPPI DI PROGETTO	DESCRIZIONE
Staff di Project Management	I membri del gruppo che eseguono attività di Project Management quali schedulazione, budget, reporting e controllo, comunicazioni, gestione dei rischi e supporto amministrativo. Questo ruolo può essere svolto o supportato da un Project Management Office (PMO).
Risorse umane di progetto	Membri del gruppo che svolgono il lavoro di creazione dei deliverable del progetto.
Esperti di supporto	Gli esperti di supporto svolgono attività necessarie per sviluppare o eseguireil piano di Project Management. Questi possono includere ruoli quali contrattazione, gestione finanziaria, logistica, legale, sicurezza, ingegneria, prove o controllo qualità. A seconda delle dimensioni del progetto e del livello di supporto necessario, gli esperti di supporto possono essere assegnati a lavorare a tempo pieno o possono partecipare al gruppo solo quando sono richieste le loro competenze particolari.
Rappresentanti degli utenti o dei clienti	I membri dell’organizzazione che accetteranno i deliverable o i prodotti del progetto possono essere incaricati di agire come rappresentanti o ntermediari per garantire un buon coordinamento, consigliare sui requisiti o convalidare l’accettabilità dei risultati del progetto.
Fornitori	I fornitori, chiamati anche venditori o appaltatori, sono aziende esterne che stipulano contratti per fornire componenti o servizi necessari al progetto. Al gruppo di progetto è spesso attribuita la responsabilità di controllare le prestazioni e l’accettazione dei deliverable o servizi da parte dei fornitori. Nel caso in cui i fornitori sostengano gran parte del rischio per fornire i risultati del progetto, possono svolgere un ruolo significativo nel gruppo di progetto.
Membri di partner commerciali	I membri di organizzazioni di partner commerciali possono essere nominati come membri del gruppo di progetto per garantire un buon coordinamento.
Partner  commerciali	I partner commerciali sono anch’essi aziende esterne, ma vantano un rapporto speciale con l’azienda, talvolta raggiunto tramite un processo di certificazione. I partner commerciali forniscono competenze specializzate o rivestono un ruolo specifico, quale l’installazione, la personalizzazione del prodotto, la formazione o il supporto.

Per quanto detto, affinché progetti e programmi si chiudano con successo è necessario, dunque, che si verifichi un allineamento il più costante possibile tra la direzione aziendale di alto livello e le attività di Project Management se si vogliono aumentare considerevolmente le possibilità di successo dei progetti.

Va tenuto conto che nonostante sia di vitale importanza allineare aspettative di progetto e obbiettivi ai nuovi requisiti, l'introduzione di eccessivi cambiamenti quando il CICLO DI VITA DEL PROGETTO (un insieme di fasi che un progetto attraversa, dall'avvio alla chiusura) è in stato avanzato può generare alti costi e frustrazione.

Per comprendere questa relazione è sufficiente dare uno sguardo al grafico seguente ispirato a quanto riportato in A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK®Guide) – Fifth Edition (p. 39, 40):

In ogni caso è necessario un collegamento stretto tra Project Management e Governance organizzativa e il Project Manager e/o il PMO dovrebbero  essere messi a conoscenza delle politiche e le procedure di governance organizzativa/aziendale. 

In particolare, la strategia organizzativa deve fornire indicazioni e istruzioni chiare per il Project Management, e quest'ultimo, se gli obiettivi di un progetto sono in conflitto con una strategia organizzativa consolidata.

In caso di conflitto tutti i problemi devono essere riportati un un documento nel quale vengono investigati a fondo i rapporti tra ossia le ipotesi alla base delle scelte progettuali (ASSUMPTIONS), i rischi legati al realizzarsi o no di tali ipotesi (RISKS)  e i vincoli che è necessario definire in termini di nuove azioni parallele non necessariamente direttamente legate al progetto da realizzare (CONSTRAINS) e vengono fornite ipotesi di soluzione per affrontare tali conflitti. 

Tali elementi devono essere espressi in forma chiara, devono essere realmente implementabili e a costi ridotti.

Se la calendarizzazione è in serie difficoltà e i costi crescono senza controllo ci si ritrova di fronte ad un "cattivo progetto" e in certi casi si rivela conveniente e altamente raccomandata la chiusura del progetto prima che il fallimento dello stesso si rifletta negativamente sia sul Team di Progetto che sull'intera Organizzazione.